Fitness moderner Unternehmen

Gesellschaften und ihre Märkte hängen in hohem Maße davon ab, wie ihre Infrastruktur beschaffen ist. In den letzten Jahrzehnten hat sich vor allem eines radikal verändert: Die Infrastruktur der Kommunikation, später die „digitale Infrastruktur“ genannt. Auf einer übergeordneten Ebene heißt das vor allem eines: Alles wird komplexer, vieles wird, zumindest potentiell, schneller, vieles ändert sich in kürzester Zeit dramatisch. Genannt wird das: „Disruption“. Um nicht durch schwerfällige Arbeitsabläufe das Potential der Moderne zu verschenken, müssen Unternehmen agiler werden. Sie müssen schneller auf sich verändernde Situationen reagieren, Krisenmanagement betreiben, starre Ablaufpläne hinterfragen. Führung kann nicht mehr Befehlsverteilung sein, sondern muss gestalterisch tätig werden: Führung muss menschliche Beziehungen gestalten.

Wie Puppenspieler ihre Marionetten einschränken

Führungskräfte meinen es oft gut: Klare Anweisungen, enge Richtlinien, exakte Pflichtenhefte. Selbst in Unternehmen, die sich mit der Begriffshülse „flache Hierarchie“ schmücken, gibt es häufig unangemessen starke „Fäden“, mit denen die Führungskräfte oder Lenkungskreise ihre Mitarbeiter einschränken. Wozu eigentlich? Klar, ein Praktikant kann nicht die Expansion in Asien leiten. Aber neue Stellen werden doch bewusst mit fähigen, hungrigen Menschen besetzt. Erlaubt ein Abteilungsleiter mehr Selbstorganisation, werden oft ungeahnte Potentiale frei. Mitarbeiter sind dankbar für Vertrauen und Verantwortung. „VUCA“, die Abkürzung für „volatility, uncertainty, complexity and ambiguity“, also zu deutsch: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit, ist oft eine Ausrede, mehr „von oben herab“ zu regieren, dabei sollte es eigentlich ein Anreiz für das Gegenteil sein. Der „Faktor Mensch“ ist kein Negativfaktor, ein Unternehmen kann nur dann agil sein, wenn es nicht überall an einschränkenden Fäden hängt. Auf schnelle Veränderung ist Agilität die Antwort.

Wo sind die Fäden, die Agilität einschränken?

Dinge zu denen wir gezwungen werden, tun wir ineffizienter als Dinge, die wir tun wollen. Wo Führungskräfte Druck abbauen, Anreize und eine positive Unternehmenskultur schaffen, arbeiten Mitarbeiter selbstständiger und bewältigen komplexe Arbeiten im Team. Wozu ein peinlich genau geplantes Bewerbungsgespräch und Auswahlverfahren für eine Fachkraft durchführen, wenn dieser Fachkraft bei Einstellung von vornherein ein geradezu toxisches Misstrauen entgegenbracht wird? Die Schwierigkeiten, die unter VUCA zusammengefasst werden, können nur mit „Unbilanzierbarem“, mit „weichen Werten“ bewältigt werden – dann stimmen auch die harten Kennzahlen wieder. In der Praxis kann(!) das heißen:

  • unnötigen Wissensvorsprung der Führungsetage abbauen, Mitarbeiter auf alle sinnvollen Informationen zugreifen lassen
  • Mitarbeiter an einem kleinen, aber über alle Hierarchien und Abteilungen gleichen, Prozentsatz des EBIT teilhaben lassen
  • Gespräche der Führungskräfte mit allen Mitarbeitern
  • Abschaffung von Stechuhr-Systemen
  • Aktive Suche nach Feedback – Erweiterung des TQM
  • Berichtswesen rationalisieren
  • Wahl von Abteilungsleitern durch Key-Associates

Solche Maßnahmen sind natürlich von Unternehmen zu Unternehmen individuell und können niemals als reine Checkliste übernommen werden.

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