Advanting ist eine Steuerungs- und Moderationsmethodik für schnelle Unternehmensentwicklung, die sich wir selbst entwickelt haben und seit 25 Jahren erfolgreich als „Treiber“ für Veränderungsprozesse einsetzen. Das zentrale Element dabei ist die aktive Beteiligung der Menschen, die von einer Veränderung betroffen sind.
Wichtig dabei sind drei Faktoren:

1. Die Beteiligung findet zeitgleich statt, als Face-to-face-Großveranstaltung, oder als große Online-Konferenz.
2. Alle Entscheider in Bezug auf die Veränderungen nehmen teil und werden mit den Beteiligten zu den Autoren der gemeinsamen Deutungshoheit in Bezug auf Chancen, Risiken, Maßnahmen, Verbindlichkeit, Transparenz, etc.
3. Es gibt insgesamt 3 dieser Veranstaltungen, im Abstand von wenigen Monaten, damit der Fortschritt von allen gleichermaßen erlebt werden kann

Zum Hintergrund: Menschen reagieren auf Veränderungen und neue Herausforderungen häufig mit Einwänden, Zweifeln und Widerständen. Gründe dafür sind z.B.:

• Bequemlichkeit und fehlender Sinn für die Notwendigkeit
• Sich der Dynamik und Komplexität nicht gewachsen fühlen
• Die bekannten Gewohnheiten nicht aufgeben und sich nicht auf Neues einstellen wollen
• Veränderungsmüdigkeit und kollektive Erschöpfung
• Orientierung nach Innen und interne Machtkämpfe
• Verlust von Vertrauen und Zusammengehörigkeit
• Eigene Vorstellungen nicht gewürdigt sehen

Advanting entfaltet eine Wirkung, die diese Widerstände überwindet. Das gelingt über die konsequente Anwendung von wenigen, aber unverhandelbaren Prinzipien:

1. Verlauf und Ergebnisse sind für alle transparent, es kann keine verdeckte Kommunikation geben, keine Informationen verloren gehen oder verfälscht werden. So fühlen sich die Mitarbeiter ernsthaft beteiligt und empfinden sich als Mitgestaltende der Veränderung.
2. Durch die für alle Mitarbeiter offenen Evaluationen und Feedback-Schleifen kommen alle in die Pflicht, auch das Management, erkennbare Verbesserungen einzuleiten und sich aktiv daran zu beteiligen
3. Die Mitarbeitenden werden aktiviert und Teil des kulturellen Wandels, hin zu einem agilen Change-Management nach der Abfolge: „Hören, Diskutieren, Verstehen, Annehmen, Umsetzen“
4. Die Mitarbeitenden bekommen Raum und Verantwortung für Selbstorganisation und übernehmen dadurch Ownership für den Prozess und die entwickelten Lösungen.
5. Es werden zusätzliche, von der Unternehmensleitung nicht identifizierte Schwachstellen und Verbesserungspotenziale ersichtlich. Die Sicht der Mitarbeitenden wird zur relevanten Ressource für Problem-Analyse und -Lösung.