Die Art und Weise, wie Organisationen auf das Thema “Strategie” schauen, hat sich fundamental gewandelt. Treiber dieser Veränderungen sind die vier Faktoren aus dem VUCA-Akronym, also Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.
Früher wurde Strategie als die Kunst des Weglassens gesehen. Von den vielen möglichen Wegen, die mich zu meinem Ziel bringen, wähle ich den besten aus und lasse dann alles weg, was nicht zu diesem Weg gehört. Oft entstanden dadurch Marsch-Richtungen für viele Jahre, die aber schon nach wenigen Monaten von der Realität überholt waren. In Folge wurden Strategien oft immer generischer, bis sie bald nur noch triviale Absichts-Bekundungen waren, in Bezug auf Selbstverständlichkeiten (Mehr Umsatz steigern, Kundenzufriedenheit steigern, Innovation fördern, etc.). Allein der Prozess einer solchen Strategie-Findung nahm und nimmt in großen Unternehmen oft mehrere Monate in Anspruch.

Ausdruck dieser Entwicklung ist, die Tatsache, dass Strategien oft Drucksachen waren – aufwendig gestaltet und “mit allen abgestimmt, vor allem aber Top-Down, erdacht von einer Stabsstelle der Unternehmensleitung.

In der VUCA-Welt ist all das nicht nur schwierig, sondern sogar oft fahrlässig. Strategien müssen kurzfristiger werden, sie müssen schnell entstehen und schnell verändert werden. Sie müssen in der Mitte der Organisation entstehen, sie darf Unterschiedlichkeit zulassen. Strategien dürfen nicht einengen, sie müssen das Experimentieren fördern. Eine gute Strategie lässt viele Optionen offen.
Strategie-Arbeit ist heute ein dialogischer, vom Kunden her gedachter, iterativer Prozess.