In unserem letzten Beitrag haben wir uns mit den neuen gesetzlichen Regelungen als Rahmengebung für individuelle Vereinbarungen auf Betriebsebene beschäftigt. In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die Umsetzung im Betrieb und mögliche Schritte dazu.

In der Weigerung der meisten Arbeitgeber, einen Anspruch auf Homeoffice zu befürworten, spielen aus unserer Sicht unterschiedliche Faktoren eine Rolle. Hier einmal zwei der populärsten:

Ein „falsches“ Menschenbild

Ein Menschenbild, das Angestellte nicht als Erwachsene behandelt, sondern als Personen, die steter Hilfestellung und Anleitung bedürfen. Das Problem ist nur: Wenn man Leute so behandelt, dann verhalten sie sich auch so. Wer solche Signale sendet, züchtet sich ein Motivationsproblem heran. Wenn man seinen Mitarbeiter:innen noch nicht einmal zutraut, selbst beurteilen zu können wo der Einzelne die eigene Leistung am besten erstellt oder im Team zu klären und zu organisieren wie diese Einzelleistungen dann ins Team eingesteuert werden, riskiert man als Unternehmen, dass sich die Mitarbeiter:innen auch sonst nicht wie souveräne Problemlöser präsentieren und verhalten. Genau das ist aber eine Schlüsselqualifikation in fast jedem Job, in fast jedem Unternehmen, in einer Welt, die sich ständig schneller dreht.

Falsch verstandene „Gerechtigkeit“

Arbeitgeber, bei denen ein Teil der Belegschaft gar nicht anders als vor Ort arbeiten kann (z.B. Produktion) bringen gern das Gerechtigkeitsargument, denn sie wittern Unfrieden durch die entstehende Unterschiedlichkeit in der Belegschaft. Wenn die Kolleginnen und Kollegen in der Produktion jeden Tag antanzen müssen, könnten sie doch völlig zu Recht Neid auf die entwickeln, die sich zu Hause im Bademantel den ersten Kaffee gönnen, während die Schichtarbeiterin schon im Frühbus sitzt. Aber was bringt es der Schichtarbeiterin, wenn nebenan in der Verwaltung jemand schlecht gelaunt am Schreibtisch sitzt, der genauso gut zu Hause sein könnte? Unternehmen haben ohnehin eine Vielzahl an Asymmetrien, die in der Regel nicht problematisiert werden: Jobs sind verschieden, Gehälter sind unterschiedlich hoch. Warum muss dann beim Arbeitsort Gleichheit herrschen?

Eines ist klar, was unsere künftige Zusammenarbeit angeht: Zumindest in naher Zukunft – und vielleicht weit darüber hinaus – werden hybride Arbeitsformen in vielen Unternehmen die Regel sein. Wir sollten endlich anfangen, eine Arbeitswelt zu bauen, die der Tatsache Rechnung trägt, dass Leute in der Regel selbst wissen, was sie wollen und was sie können. Folgende fünf Leitideen kristallisieren sich in der Diskussion inzwischen heraus:

• Feste Kernarbeitszeiten, starre Arbeitszeitmodelle, strikte Arbeitsplatz-Zuteilungen, ständige Dienstreisen und die Arbeit in festen Silos gehören der Vergangenheit an.
• Die Zukunft gehört stattdessen interaktiven Workplaces, Co-Working und flexiblen, hybriden Arbeitsmodellen.
• Führungsstil und die Unternehmenskultur werden hinterfragt – alteingesessene Vorstellungen von Hierarchie und Kontrolle müssen dem durch die Pandemie neu gewonnen Mindset weichen.
• Die gesamte Büroflächennutzung sollte neu gedacht werden – es braucht mehr Raum für eine kollaborative, oftmals auch hybride Zusammenarbeit vor Ort und von Zuhause. In diesem Kontext sollten Präsenzformate zu einem besonderen Erlebnis für Mitarbeitende gemacht werden.
• Kommunikationskanäle sollten klar definiert und die Kommunikation transparent gestaltet werden, sodass auch in hybriden Arbeitsmodellen keine Informationen verloren gehen. Die Verwendung digitaler Tools wie Miro, MS Teams, Zoom & Co. wird weiter professionalisiert.

Führungskräfte müssen sich auf eine neue Art der Zusammenarbeit einstellen: einige Mitarbeiter werden im Büro sein, einige von zu Hause arbeiten. Und ja es gibt gute Gründe, warum Unternehmen und Mitarbeiter von diesen flexiblen Modellen begeistert sind – und ebenso gute Gründe, warum viele sich sorgen oder Angst davor haben. Die fünf am häufigsten genannten Herausforderungen sind laut Harvard Business manager:

Kommunikation

Hybride Teams sind stark von Technik abhängig und das führt häufig zu Problemen. Zusätzlich zu den technologischen Herausforderungen kann die Kommunikation in Remote- und Hybridteams auch dadurch erschwert werden, dass manche Menschen lieber virtuell kommunizieren als andere – und dadurch zusätzlich zu den Macht-, Status- und Sprachunterschieden weitere Hürden für die Kommunikation im Arbeitskontext entstehen.

Koordination

Jede Form der Zusammenarbeit erfordert Koordination, aber die Arbeit in hybriden Teams stellt uns vor wesentlich größere Herausforderungen als die Zusammenarbeit in Präsenz. Es besteht die Gefahr, dass zwischen jenen im Büro und jenen im Remote-Office sogenannte “Bruchlinien” entstehen.

Zusammenhalt

Der Erhalt sozialer Beziehungen ist eine weitere Herausforderung, da diese durch Remote-Arbeit gefährdet werden oder ganz verloren gehen können. Berufliche Netzwerke sind wichtig, um am Arbeitsplatz voranzukommen vor allem für Frauen und Minderheiten. Diese sehen sich bereits ohne Remote-Arbeit hier vor eine große Herausforderung gestellt. Forschungen zeigen auch, dass persönliche Beziehungen wichtig für unser soziales und psychisches Wohlbefinden sind.

Kreativität:

Zwei Arten von Kreativität sind durch hybride Arbeitsformen gefährdet. Zuerst einmal die kollektive Kreativität: Menschen können zwar per Zoom ein Brainstorming abhalten, aber vorbestimmte Zeiten und Formate für die Ideenfindung sind möglicherweise nicht so fruchtbar wie persönliche, mitunter spontane Gespräche und führen seltener zu Eingebungen und Geistesblitzen als der oft intensivere persönliche Austausch. Aber auch die individuelle Kreativität kann in Mitleidenschaft gezogen werden. Zwar kann etwas Ruhe beim Ideen- und Erkenntnisgewinn helfen. Es scheint jedoch fraglich, ob sich Remote Office über viele Tage oder Wochen hinweg für Mitarbeiter, die ständig kreativ oder innovativ sein müssen, als förderlich erweist. Vielmehr gibt es Grund zur Annahme, dass spontane soziale Interaktionen mit Kollegen, der bloße Anblick von Einrichtungsgegenständen in fremden Büros oder die Eindrücke auf dem Arbeitsweg wichtige Impulse für die individuelle Kreativität liefern.

Unternehmenskultur:

Oft standen Unternehmen in den letzten beiden Jahren der virtuellen Zusammenarbeit vor der Herausforderung, Neuankömmlinge „onzuboarden“ und im Unternehmen „zu sozialisieren“ d.h. in die Unternehmenskultur und bestehende Teams zu integrieren. Diese Teams bestehen meist aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bereits vor der Pandemie gut aufeinander eingespielt waren und die Unternehmenswerte verinnerlicht hatten. Darüber hinaus kann die Unternehmenskultur entscheidend sein, um sich im Wettbewerb um Nachwuchskräfte hervorzuheben. Dies gilt insbesondere in Branchen, in denen starke Konkurrenz um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besteht.

Das sind jetzt keine neuen Themen. Viele Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter, die wir als eurosysteam begleiten durften, sind mit den fünf Herausforderungen vertraut, weil sie seit vielen Jahren oder sogar Jahrzehnten mit Teams arbeiten, die auf der Welt verstreut sind.

Wir haben viel von ihren Erfahrung gelernt, ebenso wie von den Forschungen, die schon lange vor der Pandemie zu diesen Themen durchgeführt wurden und konnten diese Erfahrungen und Erkenntnisse in den letzten zwei Jahren bereits mehrfach erfolgreich an unsere Kunden für Teamprozesse und/oder im Rahmen von Führungsentwicklung weiter geben.

Hybride Arbeitsformen können für jene, die sie einführen wollen, entmutigend und für jene, die sie bereits eingeführt haben, eine Herausforderung sein. Aber die gute Nachricht ist, dass wir bereits wissen, wo die größten Hindernisse liegen können und wie man sie im Vorfeld aus dem Weg räumt oder bewältigt, wenn sie auftauchen.