Ein Coachee sagte vor kurzem zu mir: “Virtuell zu führen, ist als würde man lernen, auf der falschen Straßenseite zu fahren. Man muss dasselbe Ziel erreichen wie vorher, aber man hat jetzt andere Signale, Hinweise und Kontrollen”.
Weder die Unternehmen noch die Mitarbeiter haben im März 2020 mit einer so raschen Umstellung auf Heimarbeit gerechnet. Es überrascht nicht, dass eine Harvard-Umfrage zu Beginn der Pandemie ergab, dass 40 % der Führungskräfte nicht darauf vorbereitet waren, Remote-Mitarbeiter zu führen, und 41 % Schwierigkeiten hatten, ihre Remote-Teammitglieder bei der Stange zu halten. Ebenso gaben nur 40 % der Mitarbeiter, die von zu Hause aus arbeiten, an, sich von ihren Vorgesetzten unterstützt zu fühlen.
Zweieinhalb Jahre später ist klar, dass sich die Telearbeit durchsetzen wird. Die Last, die Leistung von Teammitgliedern zu choreografieren, die nun zunehmend verstreut sind – zu Hause, im Büro und in verschiedenen Zeitzonen – hat viele Führungsverantwortliche verunsichert, wie sie die Arbeit am besten erledigen können. Es überrascht nicht, dass viele es vorziehen, wenn ihre Mitarbeiter ins Büro zurückkehren, nur um dann auf Widerstand oder sogar Rebellion zu stoßen.
Untersuchungen zu der Frage, wie virtuell führende Führungskräfte ihre Mitarbeiter effektiv einbinden und ihre Leistung steigern können, enthüllten eine subtile, aber wichtige Veränderung in der Art und Weise, wie Mitarbeiter von ihren Führungskräften erwarten, dass sie mit ihnen zusammenarbeiten. Sie wünschten sich, dass ihre Vorgesetzten präsent, praktisch und operativ wachsam sind, ohne sich aufzudrängen. Mit anderen Worten: Die Mitarbeiter wollen nicht, dass ihre Vorgesetzten sie mikromanagen; sie wollen, dass ihre Vorgesetzten ihre Arbeit bis ins kleinste Detail verstehen.
Mikromanagement ist restriktiv, mit starker Einmischung des Managements, die das Vertrauen untergräbt, die Mitarbeiter entmachtet und sich unter anderem in Form von erschöpfenden Überprüfungen, Checklisten und Genehmigungsstufen äußert. Beim Mikro-Verständnis geht es darum, sich besser in die Arbeitsabläufe und Problemlösungen Ihres Teams zu integrieren. Der Manager mit Mikro-Verständnis kann Schwachstellen erkennen und ein Radar für potenzielle Problembereiche erstellen. Mikro-Verständnis bedeutet, Vertrauen zu haben, aber dafür zu sorgen, dass es keine unvorhergesehenen Probleme gibt; zu delegieren, aber dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter nicht stolpern; und flexibel zu sein, aber immer die Warnzeichen zu beachten.
Manager als Ermöglicher, nicht als Durchsetzer
Ob Führen auf Distanz oder nicht, die Rolle eines Managers bleibt im Kern dieselbe: Mitarbeiter zu motivieren und Ressourcen zu organisieren, um Spitzenleistungen zu erzielen. Was Manager also tun, bleibt gleich; es ist das Wie, das sich ändert. Viele Manager machen sich Gedanken darüber, wie sie ihre Mitarbeiter führen sollen, wenn sie sie nicht sehen können. Anwesenheit oder die Notwendigkeit, sich bei der Arbeit zu zeigen, wird oft als Voraussetzung für Produktivität angesehen. Die Produktivitätsdaten während der Pandemie haben jedoch gezeigt, dass die Mitarbeiter genauso produktiv arbeiten können, ohne dass ihre Anwesenheit bei der Arbeit überwacht wird oder sie physisch anwesend sind.
Ein Vorgesetzter ist hilfreich, vorausgesetzt, die Vorgesetzten verlagerten sich von der Verwaltung von Zeit, Aktivität oder physischer Anwesenheit auf die Verwaltung von Ergebnissen und Resultaten. Außerdem betrachteten die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten als eine noch wichtigere Ressource für die Erledigung der Arbeit aus der Ferne. Sie erwarten von ihren Managern, dass sie mehr Zeit und Mühe aufwenden, um zwischenmenschliche und arbeitsbezogene Hindernisse zu beseitigen, die Arbeit mit vielen Beteiligten zu koordinieren sowie ihre Leistung zu coachen und zu koordinieren. In einem virtuellen Umfeld agieren gute Manager als Ermöglicher und nicht als Durchsetzer.
Im Spiel sein, ohne auf dem Spielfeld zu sein
Das Management aus der Ferne ist ein heikles Gleichgewicht. Führungskräften wird Mikromanagement vorgeworfen, wenn sie eine übermäßige Kontrolle ausüben. Andererseits kann eine unzureichende Überwachung zu einer Laissez-faire-Führung führen, was ebenfalls problematisch ist.
Diese beiden Arten von Führungskräften beeinträchtigen die Produktivität und die Moral der Mitarbeiter. Hier kommt das Mikro-Verständnis ins Spiel. Es ist wie bei einem Trainer, der zwar im Spiel, aber nicht auf dem Feld ist: eine präsente Führungskraft erzielt bessere organisatorische Ergebnisse und erhöht das Engagement der Mitarbeiter in einer virtuellen Umgebung. Präsenz bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man ansprechbar, sichtbar und aufmerksam ist, sich regelmäßig mit einzelnen Mitarbeitern und Teams austauscht und den Mitarbeitern bei der Erledigung ihrer Aufgaben eine wertvolle Hilfe ist.
Hier sind einige Beispiele für Situationen, in denen Mikro-Verständnis erforderlich ist:
Prioritäten setzen und klären.
In einem Arbeitsumfeld mit Fernzugriff ist eine rücksichtslose Prioritätensetzung erforderlich. Jeder im Team muss wissen, was zu tun ist, wann es getan werden muss und von wem. Mikro-Verständnis bedeutet, zu verstehen, wie die einzelnen Prioritäten zusammenwirken, um das gewünschte Produkt rechtzeitig und mit der erforderlichen Effizienz herzustellen.
Problemlösung.
In einem Remote-Kontext beinhaltet die Problemlösung die Einrichtung von Warnmechanismen für potenzielle Probleme und deren rechtzeitige Behebung, sobald sie auftreten. Das bedeutet, dass Manager die Fähigkeit entwickeln müssen, ständig zu scannen und Schwachstellen und Hindernisse sofort zu erkennen (das Äquivalent zu “die Glocke im Dorfturm läuten, wenn man Gefahr wittert”).
Ein Kunde von mir führte verschiedene Meetinganlässe ein: ein “Moskito”-Problem-Meeting bedeutete ein kleines, aber lästiges Problem, das sofort gelöst werden musste; ein “Treibsand”-Problem-Meeting war ein Hilferuf, um aus der Klemme zu kommen; und ein “Drachen”-Problem-Meeting stand für ein ernstes Problem, das eskaliert werden musste.
Es lag in der Verantwortung des Teammitglieds, die Besprechung einzuberufen und sicherzustellen, dass alle für die Besprechung relevanten Personen anwesend waren, um ihnen zu helfen. Die Rolle des Managers bestand darin, Unterstützung zu leisten und bei der Lösung des Problems zu helfen, aber der Mitarbeiter übernahm die Verantwortung. Die Übertragung der Verantwortung auf die Teammitglieder ermöglichte es, einen Schritt zurückzutreten und Muster bei den Problemen zu beobachten, auf die die Führungskraft dann gezielt eingehen konnte.
Einchecken und Mitgefühl zeigen.
Beim Einchecken geht es um die Förderung des zwischenmenschlichen Vertrauens und der Verbindung. Bei Fernarbeit fehlt es an Gelegenheiten für spontane Kontakte. Diese müssen erst geschaffen werden. Während das Einchecken in den ersten Tagen der Pandemie sehr beliebt war, hat es im Laufe der Zeit an Bedeutung und Häufigkeit abgenommen, da sich die Manager durch die damit verbundene emotionale Belastung erschöpft fühlen. Dennoch sind Check-Ins in einem Umfeld der Telearbeit notwendig, da die meisten Mitarbeiter ihre unmittelbaren Vorgesetzten als die wichtigste Verbindung zu ihrem Unternehmen betrachten.
Manager müssen, ob sie wollen oder nicht, oft emotionale Erste Hilfe leisten, wenn Mitarbeiter in Not sind. Unerfahrene Manager lassen Check-Ins oft wie Check-Ups aussehen und geben den Mitarbeitern das Gefühl, überwacht zu werden. Andere zeigen nie Einfühlungsvermögen und Mitgefühl und entfremden das Team. Noch unheimlicher ist der Manager, der falsche Flexibilität zeigt z.B. eine/n Mitarbeiter:in auffordert sich doch mal einen Sommernachmittag frei zu nehmen (wie es die neue Flexibilitätspolitik des Unternehmens vorsieht) und diesen Freitagnachmittag zu genießen, solange die Aufgaben bis zum folgenden Montagmorgen erledigt werden. Ich nenne das, falsche Flexibilität.
Viele Mitarbeiter:innen sind dankbar für die Fähigkeit ihrer Manager, mit ihnen in Kontakt zu treten. Eine zufällige SMS am späten Abend, in der es heißt: “Ich denke an dich und bin dankbar, dass du in meinem Team bist”, trägt viel mehr zum Vertrauen bei als jedes formelle Programm.
Ebenso sind die Mitarbeiter müde von erzwungenem Spaß – wie Bingo am Donnerstagabend -, während sie es zu schätzen wissen, wenn man formelle Treffen mit der Würdigung einer persönlichen Leistung oder eines Geburtstags beginnt.
Die Vermenschlichung des Remote-Arbeitsplatzes ist eine besondere Kunst für den Remote-Führungskraft, und sie geschieht auf nicht offensichtliche, aber bewusste Weise.
Mikromanagement ist ein Hindernis für die Mitarbeiter; Mikro-Verständnis eine Ressource. Da sich die Welt weiterhin dramatisch verändert, bietet das Mikro-Verständnis eine neue Vorlage für die Führung von Mitarbeitern, die zunehmend verstreut und an entfernten Standorten arbeiten. Es wird Managern helfen, auf der anderen Seite der Straße zu fahren – der neuen richtigen Seite.
– Steffen Kubitzky
