We don’t need heroes – Postheroic Leadership

Ende letzten Jahres hatte ich das große Vergnügen einem Vortrag von Blair Sheppard (Global Leader Strategy and Leadership PwC) zu lauschen. Sein leidenschaftliches Plädoyer, der nächsten Generation eine lebenswerte Welt zu hinterlassen, rahmte er mit zwei Erkenntnissen aus seinen Forschungen, denen ich nur zustimmen kann.

Erkenntnis 1: Herausforderungen jetzt und hier (ADAPT)

  • Asymmetry: zunehmende Vermögensungleichheit und Erosion der Mittelschicht
  • Disruption: die allgegenwärtige Natur der Technologie und ihre Auswirkungen auf den Einzelnen, die Gesellschaft und das Klima
  • Age: demografischer Druck auf Unternehmen, soziale Institutionen und Volkswirtschaften
  • Trust: schwindendes Vertrauen in die Institutionen, die die Gesellschaft stützen

Das ADAPT-Framework fasst äußerst dringende Probleme zusammen, mit denen die Gesellschaft, Unternehmen und Einzelpersonen konfrontiert sind, die akut und spaltend sind und auf die es keine Antworten gibt. Doch wir müssen jetzt handeln, oder wir werden einer Zukunft entgegensehen, die uns nicht gefallen wird.

Erkenntnis 2: Umgang mit diesen Herausforderungen

Für Blair braucht es „Führungspersönlichkeiten“, die in unserer hoch-dynamischen Welt schnell und sicher zwischen folgenden Paradoxien navigieren bzw. mit folgenden Dilemmata umgehen können.

  • Globally-minded localist: die Welt driftet immer mehr auseinander und doch sind wir alle abhängig voneinander und unsere Handlungen beeinflussen sich gegenseitig, Menschen fokussieren aufgrund dieser zunehmenden Komplexität immer mehr auf ihr überschaubares (beeinflussbares) Umfeld, wir müssen aber den Blick über den Tellerrand wagen, die Zusammenhänge verstehen, global betrachten und lokal im eigenen Handlungsbereich schlagkräftig agieren und auf das große Gesamtbild einzahlen
  • High-integrity politician: basierend auf einem stabilen Orientierung-gebenden Wertegerüst agieren und trotzdem in der Lage sein, integrativ Vorgehensweisen auszuhandeln und tragfähige Kompromisse auszuhandeln
  • Humble hero: es braucht Mut neue Wege zu gehen, Menschen Orientierung zu bieten und sie mitzunehmen und gleichzeitig die Bescheidenheit offen zuzugeben, dass man selber nicht sicher ist, ob der Weg der richtige ist und dass man sich auch täuschen und Fehler machen kann
  • Strategic executor: hohe Dynamik und Veränderungsintensität bedingt das Vereinen von strategischem Denken und Antizipieren der Zukunft sowie effektivem und effizientem Handeln
  • Tech-savy humanist: Technik verändert wie wir Entscheidungen treffen, wie wir miteinander agieren, daher reicht es nicht „nur“ mit der Technik umgehen zu können, wir müssen auch die Auswirkungen und Folgen auf soziale Systeme verstehen
  • Traditioned innovator: es braucht die Fähigkeit zu unterscheiden, wann man Bekanntes und Bewährtes anerkennen sollte und weiterentwickeln/anpassen kann und wann man komplett neue Lösungen entwickeln muss, weil die Probleme das erfordern.

 

Und hier beginnen unsere Meinungen auseinander zu driften, denn welche „Führungspersönlichkeit“ soll das alles können? Das kann kein einzelner Mensch leisten, das ist klar. Nicht der heroische CEO oder die sich aufopfernde Führungskraft. Der Ruf nach Einzelkämpfern und Helden mündet zwangsläufig in einer Sachgasse!

Mit unserem systemtheoretischen Blick auf Organisationen, verstehen wir Führung als eine Funktion im “sozialen System” Organisation d.h. es hängt nicht an einer Person (der Führungskraft / dem Leader), sondern je nach Kontext ergeben sich unterschiedliche Handlungsbedürfnisse aus dem Verantwortungsspektrum von Führung. Doch wer diese Verantwortung(en) wahrnimmt, muss nicht die Führungskraft (im hierarchischen Sinne) sein – das kann auch eine (oder mehrere) Führungspersönlichkeiten (im sozialen Sinne) sein.

Was es also braucht sind Mannschaften, diverse Teams, die mit ihren unterschiedlichen „Persönlichkeiten“ und den sich gegenseitig ergänzenden, gemeinsamen Stärken die Herausforderungen und Probleme der Zukunft angehen. Und es braucht formale Führungskräfte und Strukturen, die diese Teams mit ihrer formalen Macht schützen und Kooperation sowie sozial-legitimierte Führung ermöglichen.

Nur leider ist diese Erkenntnis noch in zu wenigen Organisationen angekommen.

  • Noch immer fokussieren Organisationen auf Einzelleistungen und belohnen diese durch individuelle Ziele und Boni anstelle anzuerkennen, dass Problemlösungen eine emergente Teamleistung sind.
  • Noch immer erschaffen Organisationen Strukturen und Instrumente, die Kooperation und Zusammenarbeit verhindern oder zumindest erschweren statt sie zu befeuern: Talentprogramme für „High-Potentials“, Stellenbeschreibungen mit AKV-Listen, Silo-artige Abteilungsstrukturen, Jahresplanungen mit gekoppeltem Kennzahlentracking und Zielsystem und so weiter.
  • Noch immer drängeln sich viel zu oft paternalisiernde „Anführer“, Macht-bewusste oder Kontroll-wütige Egomanen zwischen die Menschen mit ihren Kompetenzen und die drängendsten externen Probleme der Organisation/der Welt.

Wer sich mit uns über Lösungen aus diesem Dilemma unterhalten und dabei mehr über unser Verständnis von Unternehmens- und Personal-Entwicklung lernen will, den laden wir gerne zu einem persönlichen Austausch zu uns nach Heidelberg oder Corona-konform in unseren virtuellen Besprechungsraum in Microsoft Teams ein. Einfach melden unter

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